蓝星公司在采购变革过程中，不仅制定了完善的采购策略，建立了新的采购组织和新的业务流程，划分了规范的物料类别，而且节省了采购成本，提高了采购人员的技能，达到了预期目标。实现超越预期目标2.3倍的收益，截止到3月份，累计实现收益1.2亿元。
蓝星公司采购变革的主要做法为：
引进类别管理的方法论。通过分析29家下属企业的采购支出，采购类别被划分为8个直接类别和7个间接类别，分别由一名类别经理和一名源讯顾问组成工作小组负责一个类别。每个类别的采购策略需要3个月的设计时间，15个类别分3个轮次完成了策略的设计。工作组运用成熟的类别管理理论，设计和实施相应的采购战略。采购策略的制定基于团队成员对市场趋势的全面了解、严谨的分析、谨慎的方案选择以及同供应商在不同层级的合作。由于时间紧，类别小组重点关注实现战略物料成本节约，集团内部供应链优化和协同采购。
建立了矩阵式集中采购管理组织架构。项目的一个目标就是为采购开发一套连贯的、系统的、平衡的方法论。项目组参考了国外化工行业的最佳实践，设计出了适合蓝星公司实际的集中采购组织，总部战略采购部由三部分组成：类别采购处由14名类别经理组成，负责类别战略物料采购工作；综合处通过培训和流程监控，保证工作及流程达到最佳实践标准；计划处负责制定蓝星的采购战略和战略供应商管理。下属企业的采购全部集中到企业层面的采购部门，企业采购经理和采购员除了分别向企业总经理和企业采购经理汇报外，还分别向总部的综合处处长和相应类别经理汇报。项目组设计出25个标准业务流程和31个关键绩效考核指标，内容包括战略采购、运营采购和供应商管理。流程设计阶段项目组和ERP组密切联系，确保将来向ERP系统的顺利过渡。
制定清晰的采购战略。采购变革之前，绝大多数的蓝星下属企业没有设立清晰的采购战略和成本节约目标。通过变革，蓝星认识到一个清晰的愿景、使命和战略对整个采购队伍的有效运作是至关重要的。项目组经过多轮讨论后制定了清晰的采购战略，成为通过加强核心能力和降低成本为企业创造价值的集中统一的战略采购部门和蓝星集团的业务伙伴。
优化内部供应链。由于采购变革项目之前，蓝星下属企业采购相对独立，没有形成内部供应的机制。采购变革项目的开展为蓝星提供了很好的优化内部供应链，打造集团整体竞争力的机会。目前，许多物料按双方协商好的内部价格，实现了蓝星和化工集团层面的内部供应，如丙烯、环氧氯丙烷、有机硅、苯酚等。
从全球市场选择供应商及优化供应商结构。支出分析的结果表明：蓝星总支出的80%来源于3%的供应商，前五大支出最大的供应商占蓝星总支出的50%，而海外采购的数额仅占总支出的2.47%。支出分析还显示，很多下属企业在采购的物料上具有类似性，类似的原材料如苯、原油、碱、玻璃纤维以及一些非生产性物料，如IT设备、文具和机器设备。采购变革项目使得协同采购成为可能，这种协同采购方式大大增强了蓝星的议价能力并为蓝星实现了显着的成本节省。类别经理们并不局限于蓝星集团下属企业的协同采购，他们还将协同范围扩展到中国化工集团下属的企业之中。很多供应商对于蓝星开展的采购变革项目十分感兴趣，他们主动提出同蓝星合作，这其中包括一些国际着名企业，如日本的住友、加拿大的梅塞尼斯等。类别经理们意识到，关注于短期目标的传统采购方式对于大规模持续生产具有风险，而战略合作供应商概念的引入使得类别经理能够注重发展同供应商的长期关系，目前已同一些国内外战略供应商签订了长期供应合同，不仅保证了稳定的供应，同时还实现了较大的成本节省。
实现成本节省。蓝星管理层和其他利益相关者对于采购变革项目的期望之一就是实现成本节省。
所有类别于2008年底完成了其类别策略，制定了124项采购方案并鉴别出的成本节省机会更达2.28亿元，将在未来两年实现。截止到3月底，已累计实现成本节省1.2亿元，采购变革在短时间内所产生的巨大收益得到了蓝星高层的肯定。
提升人员技能。为了确保变革最大程度植根下去，项目团队为不同岗位的采购人员提供了具有针对性的培训课程。培训讲师队伍包括一位来自源讯英国，具有CIPS认证的顾问以及数位国内采购专家。培训效果满意率达90%以上。项目团队同时还设计了采购人员培训发展规划，以保证人员技能的可持续发展。
蓝星采购变革项目，历时15个月，克服重重困难，取得了圆满成果。采购变革项目所取的成效得到中国化工集团管理层的普遍肯定，有望在其他业务板块进行采购变革并深化现有成果，为中国化工集团带来更大的收益。（李晓杰）